増え続ける研究の蓄積は、一般に高齢の労働者のほうが若い従業員より生産性が高いことを示し続けている。
コンサルティング会社RealiseLongevityの創業者アニー・コールマンはデータを分析し、パフォーマンスのピークが55～60歳の間に訪れることを示した2025年の研究結果を強調した。
スタンフォード長寿センターのブログに寄稿した彼女は、16の認知指標を検証した研究を引用し、成人初期以降は処理速度が低下するものの、他の側面は向上し、総合的な認知は退職年齢に近い時期にピークを迎えることを確認した。
過去15年の研究は、処理速度とともに注意力のような一部の資質は加齢で悪化し得る一方、注意散漫を避ける能力や蓄積された知識など、他の資質は向上することを示している。
AIが新卒者やエントリーレベル候補者の仕事を消し始めるにつれ、これらの要因はより重要になる。ほかの従業員を指導できる経験豊富な労働者の価値が高まるからだ。
2022年のメタ分析は、職業上のチームは社内のベテランが含まれているほうが機能しやすいと結論づけた。2年後のバンク・オブ・アメリカの調査結果 [PDF]も同様だった。
同様に、ボストン・コンサルティング・グループの2022年の調査では、年齢の多様性があるチームは同質的なチームを上回り、最良の結果は高齢労働者の判断力と若手従業員のデジタルスキルが組み合わさったときに得られることが示された。
したがって、経験よりも若く先進的な思考者が重視されがちな職場の世界において――テック業界全体にわたるさまざまな年齢差別訴訟や、テック業界における事例がそれを示している――現在のデータは、組織が年配のスタッフを引き留めるためにできる限りのことをすべきだと示している。
「長期的なリスクと成長に対する責任を果たすにあたり、企業はまず明確さから始めるべきです。役割と職位（シニアリティ）別に、労働力の年齢プロファイルを可視化しなさい」とコールマンは書いた。「50代および60代前半の人々がどこで離職しているのか、そしてそれらの離職がパフォーマンスによるものなのか、制度設計によるものなのかを特定しなさい。企業がいまジェンダー、スキル、あるいは後継者リスクを扱うのと同じように、年齢を戦略変数として扱いなさい。
「より長い就労期間を前提とした役割とキャリアパスを構築しなさい。中堅・後期キャリアのリスキリングに、是正ではなく再生として投資しなさい。経験とスピードが衝突するのではなく相乗するように、世代間チームを意図的に編成しなさい。高齢化し、より裕福になっていく顧客基盤の現実に、製品・サービス・ブランド戦略を整合させなさい。
「これらはいずれも利他主義の話ではありません。いまテーブルの上に置き去りにされている価値を取り戻すことなのです。」 ®
翻訳元: https://go.theregister.com/feed/www.theregister.com/2026/02/07/boomers_vs_zoomers_workplace/
