ラディカル・エンパワーメントを持つとはどういう意味でしょうか？そして、それがトップダウンで誤って定義・評価された場合、何がうまくいかなくなるのでしょうか？今日は、セキュリティベンダーとセキュリティチームのリーダーシップの両面からこのテーマを探ります。なぜなら、私自身が次のキャリアの節目を求めて求人情報を見ている中で、「ラディカル・エンパワーメント」を持つべき資質として挙げているものをよく目にするからです。
イニゴ・モントーヤの賢い言葉を借りれば、「あなたはその言葉を使い続けているが、その意味を本当に理解しているとは思えない。」
私はこのテーマの専門家に意見を求めました。
「私は流行りのビジネス用語とは見ていません。これは組織心理学における根本的かつしばしば威圧的な変化です」と、ノーフォーク州立大学サイバー心理学教授のステイシー・セイヤー博士は語ります。「本質的には、鍵を渡すことです。現場の人々に最大限の権限、予算、データへのアクセスを与え、迅速に問題を解決できるようにすることです。『ラディカル』である所以は、私たち全員の中にある“主体性と熟達への欲求”に訴えかける力にあります。本当に誰かをエンパワーすることで、その人の内発的動機を高めることができ、それこそが最強の文化的推進力となるのです。」
この定義にもかかわらず、実際には多くの場面で誤って定義されています。ある求人サイトでは「ラディカル・エンパワーメントを持ち、すべてをCEOに報告できること」とありました。別の求人サイトでは「リーダーシップ要件として、全チームメンバーと良好な関係を築き、ラディカル・エンパワーメントを創出すること」と書かれていました。
繰り返しますが、私は専門家ではありませんが、それは違うと思います。
「[ラディカル・エンパワーメント]はトップから始めるしかありません」とセイヤー博士は言います。「CEOが積極的に権力を手放す必要があり、これはほとんどの企業文化にとって直感に反します。CEOがこの信頼を体現し、エンパワーされたチームが失敗したときも率先して責任を取れば、人々が大胆になれる心理的安全性が生まれます。これが成功と失敗を分ける要素です。責任を委譲しても、予算やリソース、承認権を握り続けていれば、そのエンパワーメントは“ラディカルな見捨て”に変わります。つまり、『結果はあなたの責任だが、解決策はあなたの選択ではない』と伝えているのと同じです。これでは恐怖と麻痺に満ちた職場がすぐに生まれます。成功するには、リーダーシップがシステムを再設計し、慎重で遅いよりも、革新や失敗から学ぶことが構造的に安全になるようにしなければなりません。」
しかし、私が見つけた求人情報は、LinkedInなど他の場所でも指摘されている誤りと一致します。例えば、アクセンチュアの米国プロダクトクライアントグループリード兼グローバル経営委員会メンバー、スチュアート・ヘンダーソン氏は、5か月前にこのLinkedIn投稿を書いています。
「あまりにも多くのリーダーシップチームは、パフォーマンスではなく快適さのために作られています。リーダーが好きな人、もしくは単に気が合う人が選ばれ、本当に成長を促し、挑戦し、推進する人が選ばれていません。長年にわたり、私はクライアントや同僚、メンターから多くの知恵を得てきました。」
それを受けて彼は自身の「RADICAL」フレームワークを説明しています。詳細は彼の投稿で読めますが、ラディカルなリーダーの主な要素は、他のリーダーとは異なる多様な思考を持つ人材、人格の重要性、どんな時でも真実を語るリーダー、そして「適切な人材」をそのポジションに据えることであり、誰でも「RADICAL」フレームワークに当てはまるわけではないということです。また、単に仲良くなることが目的ではなく、それは“カリスマ性のカルト”に過ぎません。
私がこのテーマについて書いている理由は3つあります：
- CEOやCOOなどのトップリーダーに、ラディカル・エンパワーメントの正しい促進方法を教育するため
- 採用企業が本当に理解しているかどうかを見極めたい求職者に教育するため
- 私自身の学びのため。より良いリーダーになるために常に率直なフィードバックを求めており、率直さと誠実さこそがラディカル・エンパワーメントとラディカルな見捨てを分ける鍵だからです
セイヤー博士やヘンダーソン氏は、ラディカル・エンパワーメントとは何か、何でないかを非常に明確に述べていますが、ここで私は、サイバーセキュリティや技術分野で法務を率いた経験を持つ元同僚の意見も聞いてみたいと思いました。
「私にとってラディカル・エンパワーメントとは、単に人に席を与えることではありません。彼らがすでにその席を持っていると自覚させることです」と、シスコのビジネスリーガル・AIリーダーであり、MITスローンEMBA 2026年クラスのトレニカ・フィールズ氏は語ります。「私はビジョンを示し、チームがミッションに根ざし、実際のビジネス成果につながる形で実行することを信頼しています。しかし、深みのない信頼は機能しません。そこで共感を持ってリードすることが重要です。それが私の秘密のスパイスであり、リアルでなければなりません。偽ることはできません。パフォーマンスであるかどうか、人はすぐに見抜きます。本物の共感は自信を育み、自信は大胆で決断力ある実行を促します。人が認められ、信頼され、戦略的に一致していると感じると、傍観者ではなくビルダーのようにリードします。その信頼と共感を奪えば、ラディカルな無力化がすぐに忍び寄ります。声は消え、勢いは失われ、イノベーションは停止します。しかし、うまくいけば、単にチームを作るだけでなく、他の誰よりも高い基準を打ち立てるパワーハウスを築くことができるのです。」
これほどシンプルなことなのに、なぜシニアリーダーが「言うだけ」で「実行」できないのでしょうか？数年前、私は「ラディカル・エンパワーメント」ではなく「ラディカル・カンドー（率直さ）」が流行語だった職場で働いていました。私の上司のさらに上のエグゼクティブがラディカル・カンドーについて説明していましたが、要するに「他者の成長のために共感を持って建設的かつ率直に接すること」です。その会議でシニアエグゼクティブはこう言いました（要約）「ただし、いくつか制限があります。これは同僚には適用していいですが、私に対しては批判やフィードバックなしで解決策だけを持ってきてください。」は？
この話は、トム・ブラウン氏の素晴らしいブログ「リーダーがエンパワーしない6つの理由」につながります。最初の3つは理解できる理由で、練習やコミュニケーションで改善できます：
- やり方を知らない： 多くの場合、昇進が早すぎた場合に起こります
- コントロールを失う： 他の人がうまくやるが自分のやり方ではない場合に起こります
- チームを信頼していない： 他人を自分ほど信頼できない場合に起こります
ブラウン氏はさらに、リーダーがエンパワーしない「より暗い理由」についても述べています。
- 嫉妬： 本来自分のものであるはずの栄光を他人が得ていると感じる
- 不安： 自信がなく、他人の成功が自分の弱点を明らかにするのではと心配する
- エゴ： すべての注目を自分に集めたい
「組織の成長、そして何より人の成長を担うリーダーがエンパワーメントを受け入れないのは、両者にとって損失です」とブラウン氏は書いています。
今年のRSAカンファレンスで、私はキャリアパスに勇気を持つことについて話しました。健康的でない職場で働いた経験がある方、自信喪失症候群に悩む方、個人的なトラウマをコントロールできずキャリアに影響が出ている方、そして自分を尊重せずエンパワーしないリーダーの下で苦しんでいる方がどうなるか、などです。私は勇気のプランの立て方を会場で説明しましたが、個人的な経験からも非常に役立ち、大きく成長できます。しかし、上記のようなリーダーによる“無力化”に直面したときの痛みは消えません。
最後にまとめとして、私はScytheの創業者兼CEOであり、サイバーセキュリティ内外で頻繁に講演や教育、コミュニティリーダーを務めるブライソン・ボート氏にも話を聞きました。
「エンパワーメントは2つの信頼から生まれます：安全性と業務能力です。安全性は基盤です。自分が大切にされていると感じますか？組織は、リーダーから日々一緒に働く仲間まで、あなたを支えてくれますか？」とボート氏は語ります。「多くの実務者は、会社を自分なりに良くしようと頑張るあまり、壁や制約にぶつかって燃え尽きてしまいます。
「次に業務能力です。自分自身が仕事で卓越できるかどうか。これはオンボーディングの改善やバディ制度、実践的なメンターシップ、研修の提供など、シンプルなことから始められます。しかし、より難しいのは、私が“ルービックキューブモデル”と呼ぶもので、従業員が自分で判断し、現場での変化に対応できるだけの情報を与えることです。毎回追加の指示を仰ぐ必要がないようにするのです。多くのリーダーはこの情報を自分だけに留め、従業員のエンパワーメントを犠牲にして自分の重要性を保とうとします。」
では、なぜこのテーマをセキュリティ系のメディアで取り上げるのでしょうか？それは、チームの連携、構造、自律性、信頼、コミュニケーション、そしてエンパワーメントによって推進される分野が他にほとんどないからです。CISOがセキュリティチームを管理する場合も、CEOがベンダーのGo-to-Marketチームを管理する場合も、いずれも本当の意味で「手放す」ことで、関わる人全員が満足し、目標を達成し、会社全体の成功を収めるためにミッションを完遂できるのです。
